Après une première enquête intitulée “Négociants et Fabricants agroalimentaires en Ile-de-France : performance, outils de pilotage et leviers de croissance des PME“ sortie en 2008, nous avons souhaité poursuivre notre accompagnement auprès de ce secteur, fortement développé en région Ile-de-France et Centre.
PME Agroalimentaires
Ratios sectoriels et facteurs
de performance
Région Ile-de-France - Centre
2010 Édito
Après une première enquête intitulée “Négociants et
Fabricants agroalimentaires en Ile-de-France : performance,
outils de pilotage et leviers de croissance des PME“
sortie en 2008, nous avons souhaité poursuivre notre
accompagnement auprès de ce secteur, fortement développé
en région Ile-de-France et Centre tant en nombre
d’entreprises qu’en effectifs.
Pour cette nouvelle étude, nous avons axé notre réflexion sur les données
financières des PME sur une période de quatre années (2005-2008),
afin que chaque dirigeant de ces deux régions puisse comparer son
entreprise avec la moyenne de son secteur sur sa zone géographique.
Notre deuxième objectif était de dessiner le portrait type et les
caractéristiques d’entreprises sous-performantes et sur-performantes
dans le cadre d’activités de transformation ou de négoce.
Cette analyse, associée à notre connaissance du secteur, a permis
de mettre en évidence les facteurs clés de succès de ces entreprises et
les défis majeurs qu’elles ont à relever pour les prochaines années.
Même si l’année 2008 est atypique, en raison du début de la crise
financière puis économique, toutes les entreprises y ont été confrontées.
Le secteur de l’agroalimentaire n’est sûrement pas le plus touché.
Il sera intéressant de suivre de près les leviers de développement
privilégiés par nos PME Agroalimentaires notamment dans le domaine
de l’international et de l’innovation.
Nous vous souhaitons une lecture enrichissante.
Nahid Sheikhalishahi,
Associée, KPMG.
PME Agroalimentaires 1 Préface
Nous avons tout entendu sur la crise.
Certains nous ont expliqué que c’était d’abord une crise de la mondialisation,
d’autres que tout avait commencé par une crise financière, elle-même liée à
une crise des rendements décroissants, d’autres encore affirment qu’il s’agit
avant tout d’une crise spirituelle, les experts parlent de crise systémique …
Vous l’avez compris ; je n’ai pas l’intention ici de vous soumettre une énième version sur la crise
qui secoue nos entreprises.
Ce n’est pas davantage le propos de cette nouvelle étude KPMG sur les facteurs de performance
de nos PME Agroalimentaires.
C’est en tant que chef d’une entreprise, une PME Agroalimentaire, que je m’adresse à vous.
Cette étude KPMG nous permet en effet de nous situer face à nos concurrents, mais aussi
de comparer notre performance avec d’autres secteurs agroalimentaires. Pour employer
des mots à la mode : nous avons ici un “benchmark” des facteurs clés de succès des
entreprises sur leurs marchés.
L’étape suivante nous invite à revisiter nos meilleures pratiques d’affaires. De toute évidence, nous
nous situons certains jours au-dessus des meilleurs de la classe ; d’autres jours, nous accusons
une contre-performance.
L’enjeu est de mieux comprendre le lien entre pratiques industrielles ou commerciales
et résultats économiques.
Pour créer de la valeur, il nous faut donc agir :
• sur le plan du marketing, et on préfère parler de la différenciation qui, après comparaison des
offres concurrentes, nous permettra de maintenir volumes et prix de vente chez nos clients, voire
de les augmenter ;
• en gestion, on préfère parler de “coût total de possession”. Il s’agit de travailler, tous
les jours, à la réduction de nos coûts de revient comme à la réduction des coûts de revient de
nos clients !
Des enjeux sont à relever : inventer les facteurs de différenciation et de compétitivité du futur.
Nos PME Agroalimentaires ne manquent ni de talent ni d’énergie pour relever et réussir
un tel défi. Cette nouvelle étude KPMG, par les ratios et les facteurs de performance qui en
ressortent, nous le confirme.
Je vous souhaite une excellente lecture.
Christian Pépineau
PDG de Paris-Select
Président d’UNIGROS
Président de la Chambre de commerce et d’industrie de Paris – Val de Marne
2 PME Agroalimentaires PME Agroalimentaires 3
Ce qu’il faut retenir Sommaire
1 Un secteur agroalimentaire constitué de nombreuses PME, avec des caractéristiques
identiques mais aussi des disparités liées au type d’activité. Cadre de l’étude 6 • 7
2 Une progression globale du chiffre d’affaires de notre panel de 12% entre 2006 et
2008 aussi bien pour les industriels que pour les négociants.
Synthèses des données chiffrées 9
3 Des entreprises de rentabilité faible mais régulière. reIndustrie 1 transformation 10
4 Un secteur fortement sensible à la fluctuation des prix des matières premières. eIndustrie 2 12
5 Un taux d’endettement globalement supérieur à 50% des capitaux propres pour Industrie Produits élaborés 14
les entreprises industrielles, mais faible pour les négociants.
Industrie Boissons 15
6 Des facteurs de performance clés pour les industriels s’articulant notamment
Négoce Fruits & Légumes 16autour d’un marketing fort, d’une innovation omniprésente, d’un portefeuille
produits diversifié, d’une dynamique commerciale, d’une bonne utilisation des
Négoce Viandes & Volailles et Gibiers 17leviers de charges externes et de personnel en fonction de l’activité et de la
volonté des dirigeants à se situer dans une stratégie de croissance.
Négoce Produits de la Mer 18
7 Des enjeux majeurs des PME de l’industrie Agroalimentaire à la recherche de
Négoce Boissons 19
relais de croissance, liés à leur capacité d’investissement pour :
Négoce Produits transformés 20
• l’accès à la R&D et la conduite du processus d’innovation,
• le soutien des produits sur le marché tant sur le plan de l’organisation et du Négoce Multiactivités 21
commercial, que sur le plan du marketing.
8 De bonnes performances pour certains négociants, assises sur une forte croissance
Focus sur 4 activités 23du chiffre d’affaires avec le maintien des marges et la maîtrise des charges.
Ces entreprises sont généralement les plus diversifiées tant en matière de produits
re eIndustrie de 1 et 2 transformation 24que de canaux de distribution.
Négoce : Fruits & Légumes et Viandes 25
9 Les principaux défis à relever pour les entreprises de négoce :
• le développement du portefeuille clients,
• l ’anticipation des mutations des filières à venir, Conclusion 27
• la capacité à attirer des jeunes.
4 PME Agroalimentaires PME Agroalimentaires 5 40 -20 5 20 40 -20 5 20 Cadre de l’étude
L’objectif de cette étude est de mettre en La constitution de l’échantillon Le panel par secteur d’activité
évidence des éléments caractéristiques
des entreprises sur-performantes et sous- Nous avons sélectionné les entreprises, reUn différentiel lié à la typologie de la région Industrie 1 transformation
performantes pour les activités de négoce et selon les critères suivants : capitale avec une activité agroalimentaire Transformation et conservation de la viande de boucherie10.11Z
de transformation de la filière agroalimentaire fortement orientée vers la restauration. Le 10.12Z Transformation et conservation de la viande de volaille
sur les régions Ile-de-France et Centre. • siège social situé dans les régions Ile-de-poids du négoce est accentué par la présence 10.20Z Transformation et conservation de poissons, de crustacés
France et Centre, du MIN de Rungis. A contrario, l’industrie est 10.41B Fabrication d’huiles et graisses raffinées
Les activités concernées • montant du chiffre d’affaires compris entre plus faiblement représentée en raison de la
10.51A