Cours de management interculturel : master 1 économie et gestion - R. Mostefaoui
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Vous trouverez dans ce document le cours de management interculturel des premières années master économie et gestion.
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MASTER I ECONOMIE ET GESTION Spécialité Management des Organisations de la NetEconomie
Module UE22 Diversité culturelle et management interculturel
INTRODUCTION1. LA DIVERSITE CULTURELLE2. LE MANAGEMENT INTERCULTUREL COMME SOLUTION
Auteur : M. Ramdane Mostefaoui
:ramdane.mostefaoui@upicardie.fr
CONTROLE DE DIRECTION ET MANAGEMENT INTERCULTUREL
INTRODUCTION
Diversité culturelle et management interculturel
La diversité des cultures dans les organisations petites ou grandes, publiques ou privées est une réalité dans pratiquement tous les pays y compris dans ceux nouvellement ouverts à l‛économie mondiale.
Dans la perspective adoptée, une organisation ne se définit pas en tant qu‛entité uniquement économique ou simplement comme un système technique, un instrument de production ou services : avant tout, elle constitue une entité sociale, un système symbolique.
Ses membres, être de chair et de sang, sont sensibles et porteurs de valeurs.
Dans la posture adoptée, ils ne sont pas traités seulement comme des ressources, mais comme porteurs des ressources potentielles de l‛organisation.
Sujets mais aussi acteurs capables de maîtriser des zones d‛ombre, donc de bricoler des marges de liberté (Crozier & Friedberg, 1977), ils ajustent le plus souvent leurs stratégies individuelles et collectives en fonction du SENS, de l‛interprétation, qu‛ils donnent aux situations de gestion, à leurs pratiques.
Lorsqu‛on cesse de traiter ces personnes comme des objets, émergent alors des questions fondamentales de la dimension à la fois humaine et politique du symbolique : comment faire coopérer ensemble des individus aux modes de raisonnement différents, des acteurs qui n‛ont pas les mêmes valeurs ni les mêmes référents, les mêmes traditions et donc qui ne donnent pas le même sens aux mêmes événements, aux mêmes pratiques ?
Dans le même temps, cette diversité des cultures peut être source de richesse, la pluralité des perceptions, des regards et des modes de compréhension élargissant l‛horizon du monde des possibles.
La présence de deux ou plusieurs cultures dans ces organisations constitue de ce fait à la fois un atout et un risque pour ces organisations qu‛il conviendrait d‛examiner ici.
Dès lors, le management interculturel apparaît comme une réponse, une discipline nouvelle mobilisant des méthodes et des dispositifs adaptés à la nouvelle situation.
C‛est un paradigme en cours de constitution. Il a pour objet l‛approfondissement de la recherche et de l‛observation des terrains d‛étude pour faire progresser les connaissances dans ce domaine.
Préalablement à cette présentation, un bref rappel historique des principaux facteurs à la base de la diversité culturelle paraît nécessaire.
LA DIVERSITE CULTURELLE
Le périmètre d‛action des organisations, en particulier des entreprises, s‛est trouvé élargi suite à l‛explosion du mouvement d‛internationalisation des entreprises et des fusions, des IDE, des alliances et jointventures au cours des deux dernières décennies (voir notamment la publication de l‛OCDE, 2001).
En effet, avec l‛ouverture de la Chine et des anciens pays de l‛Est, le développement du commerce mondial et des échanges internationaux ont atteint des niveaux inédits.
Ces échanges mettent en relation des personnes de cultures différentes autant dans les relations à l‛intérieur des organisations qu‛entre leurs membres et des partenaires extérieurs.
Ce mouvement qui n‛est vraisemblablement pas terminé crée de nouveaux besoins dans le domaine du management pour une meilleure compréhension dans les interactions entre toutes ces personnes.
Du coup, les organisations concernées sont devenues multiculturelles et multilingues sans avoir été suffisamment préparées pour la plupart d‛entre elles.
L‛identité de ces organisations s‛est également profondément modifiée.
En réponse à cette nouvelle situation, les organisations ont constitué des équipes multiculturelles composées de membres de nationalités et d‛origines différentes.
Ces personnes ont des connaissances, des méthodes de travail et des croyances différentes. Ces référents différents ne concernent pas simplement l‛aspect technique du travail.
Les différences de perception de la dimension affective, symbolique, subjective et
irrationnelle des relations occupent une place centrale.
Dans cette représentation, le rationnel et l‛irrationnel ne sont pas des qualificatifs universels : ce qui peut paraître tout à fait irrationnel dans une civilisation peut tout à fait ne pas l‛être dans une autre…Comme la dimension relationnelle constitue la principale caractéristique du concept de travail, le risque de choc des cultures est un tribut que doivent payer inévitablement les équipes multiculturelles.
1. La diversité culturelle comme atout
La diversité culturelle constitue un atout, un avantage concurrentiel pour les organisations en générale et les entreprises en particulier.
Elle représente une richesse dans le sens où, les organisations monoculturelles n‛ont pas le même potentiel d‛adaptation à l‛environnement, ni les mêmes capacités d‛innovation.
Les organisations multiculturelles ont une meilleure connaissance des contextes locaux, de la concurrence, des clients et de façon plus générale du marché (Strategor, 1988 ; Porter, 1982; 1986). Leurs membres autochtones connaissent les habitudes de consommation, les goûts et usages de leurs concitoyens mieux que tout autre enquêteur venu de l‛extérieur.
Les multinationales recourent le plus souvent à des managers autochtones pour les délocalisations et les implantations.
La compréhension dépasse la simple connaissance des langues des populations concernées : il s‛agit de connaître la culture pour établir de bonnes relations et d‛adapter les politiques de l‛organisation aux spécificités de cette culture (respect des croyances, des valeurs morales, religieuses, des modes de consommation…).
Ce capital de connaissance du contexte local permet d‛adopter des stratégies pertinentes face à la complexité, aux contraintes et aux menaces.
En outre, cette diversité, par la richesse des savoir, savoirfaire et des expériences issus de milieux différents est susceptible de favoriser l‛innovation.
En effet, la confrontation des modes de raisonnement issus de contextes culturels différents conduit souvent à des analyses plus riches que dans un univers monolithique et peut déboucher sur des décisions de nature à permettre à l‛organisation de bâtir un avantage concurrentiel distinctif.
2. La diversité culturelle comme problème
Les problèmes d‛incompréhension et de mauvaise interprétation sont à l‛origine de
mésententes et de tensions entre des individus dans les organisations multiculturelles.
Dans ces dernières, contrairement aux organisations monoculturelles, le temps nécessaire à la compréhension est généralement plus long, ce qui peut provisoirement en tous cas handicaper l‛action.
Ces difficultés peuvent être dues à un manque de maîtrise des langues dans lesquelles les messages sont émis. Elles peuvent aussi avoir pour cause un écart culturel, c‛està dire à une déformation du sens par le récepteur.
Par ailleurs, dans les organisations pluriculturelles, les systèmes de références ne sont pas les mêmes et cela est de nature à engendrer des mésententes et partant, des dysfonctionnements préjudiciables à la coopération et au bon déroulement du travail.
Les problèmes d‛intégration de nouvelles recrues de cultures différentes comme dans les cas de fusion conduisent souvent à créer des tensions et des rivalités entre les anciens et les nouveaux.
La rotation du personnel risque de conduire au départ de nombreux collaborateurs détenant des compétences avérées dans des métiers sensibles exercés par l‛organisation.
En outre, l‛ouverture à d‛autres expériences à d‛autres modes de raisonnement, à d‛autres cultures conduit à de nouvelles pratiques et à de nouveaux modes de coopération et de coordination.
Les relations changent et la standardisation des comportements qui confère indéniablement des gains de productivité énormes est remise en cause.
Ceci peut déséquilibrer la stabilité de l‛organisation. La cohésion du système humain peut aussi être ruinée, entrainant ainsi des conflits.
3. La diversité culturelle source potentielle de conflits culturels
Les conflits sont consubstantiels à toute action collective. Dans les situations organisationnelles mettant en relation des personnes porteuses de cultures différentes, ces conflits sont rendus encore plus compliqués.
Aux problèmes politiques (Crozier & Friedberg, 1977) existant dans ce type de situation, se greffent des tensions nées des préjugés et autres biais cognitifs ou affectifs.
Ceci est de nature à entrainer des comportements de fermeture à l‛autre et de repli sur soi.
La perspective adoptée dans ce cours considère l‛individu dans l‛organisation à la fois comme acteur Crozier & Friedberg, 1977) et comme sujet (Chanlat, A. 1985 ; Chanlat, JF. 1990, 1998).
Cette dernière fenêtre de tir complète l‛approche stratégique, rationaliste : l‛individu est sensible. Le contexte, ses relations avec les autres constituent des éléments essentiels du « réel » vécu.
Dans cette vision, la question du SENS prend toute son importance et un choc peut surgir justement du fossé existant entre les deux cultures.
En effet, lorsque des membres d‛une organisation ou des participants à une situation de gestion (cas de négociation, d‛une simple rencontre limitée dans le temps, comme la signature d‛un contrat) ont des référents, des grilles de lecture différentes, chacun est amené à apprécier voire à juger l‛autre à partir de ses propres valeurs, le plus souvent en classant les gens dans des « catégories » ; en distinguant par exemple ceux avec qui la coopération est possible, d‛autres classés difficiles et inintéressants, et d‛autres encore incompatibles voire dangereux.
Cette perception, ce jugement qui n‛est le plus souvent fondé sur rien de solide conduit à établir des comparaisons en repérant les ressemblances et les divergences avec ses propres valeurs et en élaborant des hiérarchies souvent abusives qui peuvent conduire à dévaloriser l‛autre et à des discriminations.
Une menace sur les emplois dans un groupe peut conduire à des guerres entre groupes d‛origines différentes ou utilisant des langues différentes.
Ainsi, la menace peut amener les individus à chercher à se rassurer en se recentrant sur les valeurs des groupes auxquels ils s‛identifient. Ce qui conduit à développer des sentiments hostiles, des préjugés et des stéréotypes à l‛égard du groupe adverse.
Les préjugés constituent par définition des appréciations négatives a priori et qui sont dévalorisantes pour l‛individu qui en est l‛objet.
Ces jugements ne sont pas fondés rationnellement et ne reposent sur rien d‛objectif ou de concret.
Les stéréotypes correspondent à des caricatures, à des raccourcis qui conduisent à des généralisations à des classements des individus dans des catégories à partir de quelques indices, de croyances non fondées.
Ces mécanismes induisent le plus souvent des biais cognitifs qui déforment la réalité, c'estàdire les faits en donnant un SENS qui est le pur produit des préjugés ou des stéréotypes.
Les appréciateurs dans ces cas déforment la réalité par un jugement de valeur.
Le jugement de valeur qui n‛est fondé que sur une perception déformante des faits par le « juge », l‛appréciateur d‛une situation de gestion par exemple, se substitue au jugement du réel qu‛un observateur relativement neutre aurait pu mettre à jour.
Ces questions posent à l‛évidence des problèmes de méthode particulièrement délicats. A ce propos, les constructivistes et les interprétativistes, contrairement au courant positiviste prennent la mesure de la complexité des phénomènes et analysent la relation à l‛objet étudié (Mostefaoui, 2006).
Dans ces postures, le chercheur, l‛observateur fait partie de l‛objet observé (Thiétart 2007).
Dans ces situations, les participants aux jeux sont confrontés principalement à deux types de biais :
à des biais affectifs qui sont le plus souvent soustendus par des émotions, des ●sentiments de méfiance ou peur de l‛autre qui déforment la perception. Ces biais ont pour effet d‛impliquer les individus qui du coup perdent leur faculté à porter un jugement distancié et impartial; et à des biais cognitifs, biais qui reposent sur une vision fondée sur des théories ● qui faussent le jugement en conduisant les participants à la perte de tout esprit critique quant à la portée et aux limites des grilles de déchiffrage du réel.
Les approches cognitives permettent de mettre en évidence une espèce d‛automatisation des choix, de formatage des modes de raisonnement conduisant à des choix stéréotypés.
Les acteurs impliqués perdent leur capacité de distanciation relativement à des mécanismes dont ils n‛ont le plus souvent pas conscience. Ces mécanismes sont d‛autant plus ravageurs qu‛ils opèrent dans l‛ombre.
4. Effets des biais culturels
Les problèmes précédemment évoqués ont pour effet de miner les relations interpersonnelles dans les organisations. Un climat détestable s‛installe alors et pourrit la vie de leurs membres.
Les rapports de domination et la quête du leadership conduisent soit à des guerres qui ne connaissent pas de fin, soit à l‛écrasement d‛une culture par une autre, amenant ainsi des individus à se replier sur euxmêmes, à subir des modes de conduite, à des « pratiques pathologiques » dans le sens où ces pratiques constituent une offense au
sacré, aux valeurs auxquelles ces individus croient.
Des nombreux travaux (Dejours, 1987, 2007) montrent que dans ces situations, la santé des acteurs est sérieusement mise en danger.
Au fond, l‛individu au travail engage tout son être. Les risques professionnels peuvent venir aussi des mots, des gestes ou simplement de l‛absence de mot.
Ainsi une parole déplacée castre, offense, blesse et peut tuer ; un nondit décourage lorsque les efforts ne sont reconnus.
Une théorie de l‛acteur qui prend l‛individu dans sa plénitude paraît aujourd‛hui indispensable à une meilleure compréhension de sa condition.
Poussés à bout, ces conflits peuvent conduire à des clivages, et à terme à la rupture (Chanlat, A. 1985) entre les groupes. Les ruptures, les crises majeures surviennent lorsque l‛inacceptable est atteint.
Aussi, les fusions mal préparées surviennentelles le plus généralement lorsqu‛elles n‛ont pas été suffisamment préparées.
Dans ces cas, la manœuvre ne consiste pas simplement à mettre ensemble des technologies, des domaines d‛activité stratégique, des investissements…mais bien avant tout des composantes humaines, des cultures.
Ce genre de conflits ne signifie nullement ainsi qu‛il a été évoqué précédemment que tout conflit est pathologique ou pathogène : tout au contraire, il existe des conflits qui débouchent sur l‛innovation et le changement organisationnel conduisant l‛organisation à une meilleure performance économique et sociale, à la « vie bonne » (Polanyi, 1983).
LE MANAGEMENT INTERCULTUREL COMME SOLUTION
La mondialisation et le développement des échanges conduisent les organisations à adopter le mode de management interculturel plus adapté à répondre aux exigences des marchés et des différents partenaires.
1. Définition et objet de la démarche
Les différences culturelles constituent ainsi qu‛il a été évoqué dans les pages précédentes à la fois une richesse pour les organisations dans un contexte de relations mondialisées mais posent aussi des problèmes qui n‛existaient pas dans les échanges et les organisations mono culturels.
Dans la nouvelle civilisation, il n‛y a pas de convergence des cultures et les distances culturelles sont susceptibles de générer des biais, des incompréhensions et des problèmes de management.
Ces problèmes concernent plusieurs aspects de la vie des organisations et bien entendu celle de leurs membres.
La démarche du management interculturel a pour objet d‛ouvrir de nouvelles perspectives et de poser de nouveaux regards sur le travail, les pratiques, les modes de fonctionnement et de contrôle de ces organisations et d‛ouvrir des pistes de réflexion pour améliorer les choses.
La principale piste concerne d‛abord les aspects humains, par la réintroduction de l‛analyse la part irréductible de subjectivité, de plaisir et aussi de souffrance attachée à la notion même de travail (les échanges ne se limitent pas seulement aux seuls aspects techniques des échanges, ni aux flux de biens et de monnaie…).
Dans cette perspective, le management interculturel a pour objet de prendre en compte les différences culturelles diagnostiquées, de proposer des stratégies, des politiques et des outils de gestion susceptibles de faire évoluer les pratiques et les comportements en respectant à la fois les valeurs et croyances fondamentales des personnes et tout en poursuivant les missions et les objectifs généraux de l‛organisation.
La démarche consiste avant toute chose à saisir les systèmes de SENS des participants. Le but de la manœuvre à ce stade est de comprendre le sens de leurs actions ou de leur refus d‛action, ce qui compte pour eux, ce qui est légitime et ce qui ne l‛est pas à cela, en explorant les relations interpersonnelles de l‛ensemble des participants aux jeux organisationnels par l‛observation minutieuse des pratiques effectives et l‛analyse des discours, du langage « qui rend ».
Le premier objectif qui n‛est pas des moindres est de dévoiler l‛impact du fait de l‛appartenance à des cultures différentes sur le management de l‛organisation, à repérer les différentes logiques et la manière dont elles s‛articulent entre elles.
Le second objectif consiste, à partir des éléments de diagnostic ainsi mis en évidence, à préconiser des pistes de réflexion pour une gestion respectueuse de la diversité culturelle de l‛organisation.
Cette diversité peut concerner plusieurs activités, plusieurs fonctions, plusieurs composantes et plusieurs niveaux de responsabilité d‛une organisation.
Dans le cadre de ce cours, le choix est fait de centrer la réflexion sur le management des équipes interculturelles sous l‛angle du contrôle de direction.
2. Méthode de diagnostic
L‛approche ethnographique et la perspective anthropologique adoptées par d‛Iribarne (1989) paraissent adaptées à l‛objet complexe qui consiste à dévoiler le SENS caché des pratiques, des rites et des mythes et cela, en étudiant le vécu et les discours des membres des sociétés qu‛il a étudiées.
Il s‛agit là d‛une approche qualitative et inductive qui nécessite une période d‛observation relativement longue et des interviews minutieuses.
Période au cours de laquelle, les interviewés sont invités à « dévoiler » le sens que prennent pour eux les tâches et les responsabilités qui leur sont confiées, leur rapport à la hiérarchie et à leur collègues etc…
Ce travail de collecte de données est particulièrement difficile en raison de résistances de ces interviewés à communiquer des informations non biaisées. En gros, deux catégories d‛explication à ces résistances :
primo, les interviewés ont peur de représailles s‛ils dévoilaient des pratiques en ● décalage par rapport aux normes officielles ou aux normes fixées par le groupe (Reynaud, 1989); secundo, ces interviewés ont honte de ce qu‛ils ont à dire, de peur de perdre la ● face et l‛estime de l‛interviewer.
3. Compatibilité des outils de gestion avec la diversité des cultures
Comme le fait remarquer à raison Chevrier (2003, p.113), « le point clé du management interculturel n‛est pas de gommer les différences, ni de niveler les cultures, une entreprise probablement vouée à l‛échec, mais d‛identifier des manières de faire légitimes pour tous, même si cette légitimité se fonde sur des lectures très différentes des parties prenantes ».
Les pratiques des acteurs mobilisent des instruments de gestion (Berry, 1983) de toutes sortes : des technologies, des procédures, des modèles mathématiques d‛évaluation de rentabilité de projet d‛investissement etc…
La légitimité de ces instruments est dépendante avant tout des cultures des participants aux jeux organisationnels et de leurs valeurs.
La valeur technique de ces outils s‛efface aux yeux de ces participants si ces derniers heurtaient la sphère du sacré chez eux, ce qui crée de facto un choc culturel, des réactions de défense et des oppositions.
La sphère du sacré peut correspondre à tout ce qui compte le plus, à quoi l‛on croit et qui peut relever des domaines religieux, philosophiques, éthiques ou politiques….
4. Compatibilité des styles de direction et diversité culturelle
La diversité des cultures amène les dirigeants à adapter leur style de direction aux différents contextes locaux et à la diversité des cultures.
Ainsi, en fonction des cultures, les dirigeants sont conduits à ajuster leur stratégie en la matière, sachant que dans chaque contexte national, régional, professionnel, il peut exister des façons relativement plus adaptées de s‛y prendre ; façons qui s‛élaborent sous le mode maïeutique, heuristique, car il n‛existe pas véritablement une manière et une seule de s‛y prendre ! La modestie, l‛écoute et l‛empathie sont vraisemblablement les meilleurs atouts.
On est bel et bien dans le paradigme constructiviste et interprétativiste.
Ainsi, les dirigeants auront à choisir entre un style de direction coopératif, paternaliste ou autoritaire.
La notion de style soustend celle de distance hiérarchique qui indique le degré de concentration du pouvoir de décision et le nombre d‛échelons entre un supérieur et un subordonné.
Par rapport à la grille de G. Hofstede (1987), le style coopératif ou participatif convient aux cultures caractérisées par une faible distance hiérarchique, comme les USA, le RoyaumeUni, les PaysBas ou l‛Allemagne.
Dans ces sociétés, le pouvoir est relativement partagé et les individus prennent plus d‛initiatives.
Le style paternaliste caractérise les sociétés africaines, asiatiques, en particulier le Japon et des pays d‛Amérique du sud.
Le style autoritaire correspond aux cultures comme la France et la Belgique.
5. Les modèles de Permutter
Relativement à la variable culturelle, cet auteur (Permutter, 1969) propose la classification des entreprises en 4 modèles principaux:
Modèle ethnocentrique qui correspond à une entreprise dont la culture est ● centrée sur la culture d‛origine de l‛entreprise (la société mère). Ainsi les filiales et toutes les composantes (acquisitions…) disposent d‛une faible autonomie, les
