Leadership VS Pouvoir : deux systèmes opposés ? - avril 2011
18
pages
Français
Documents
Le téléchargement nécessite un accès à la bibliothèque YouScribe Tout savoir sur nos offres
18
pages
Français
Documents
Le téléchargement nécessite un accès à la bibliothèque YouScribe Tout savoir sur nos offres
Publié par
Nombre de lectures
217
Licence :
Paternité, pas d'utilisation commerciale, partage des conditions initiales à l'identique
Langue
Français
Poids de l'ouvrage
1 Mo
Steve Jobs, Ghandi ou Obama : comment
entraînent-ils les foules ? Comment réussissent-ils
à changer le monde ? Le leadership, force impalpable, est un atout
décisif pour les décideurs. Souvent confondu avec le pouvoir, le leadership est aussi stratégique que peu étudié en France
Voir
entraînent-ils les foules ? Comment réussissent-ils
à changer le monde ? Le leadership, force impalpable, est un atout
décisif pour les décideurs. Souvent confondu avec le pouvoir, le leadership est aussi stratégique que peu étudié en France
Publié par
Nombre de lectures
217
Licence :
Paternité, pas d'utilisation commerciale, partage des conditions initiales à l'identique
Langue
Français
Poids de l'ouvrage
1 Mo
DOSSIER DU MOIS
GOUVERNANCE LEADERSHIP VS. POUVOIR DEUX SYSTÈMES OPPOSÉS?
De gauche à droite et de haut en bas :Bernard Ramanantsoa, directeur général d’HEC Paris, Matthieu Courtecuisse, directeur général de SIA Conseil, Xavier Moreno, président d’Astorg Partners, Pierre-Etienne Lorenceau, p-dg de Leaders League, Louis de Gaulle, fondateur et associé du cabinet De Gaulle Fleurance & Associés, Chiheb Mahjoub, p-dg de Kurt Salmon, Yves de Chaisemartin, p-dg d’Altran, Bill George, professeur à Harvard et ex-p-dg de Medtronic et Francis Rousseau, président d’Eurogroup Consulting.
18DÉCIDEURS : STRATÉGIE FINANCE DROIT -AVRIL 2011
Sommaire p.22 - Entretien avecFrancis Rousseau,président d’Eurogroup Consulting. p.23 - Entretien avecYves de Chaisemartin,p-dg d’Altran. p.24 - Entretien avecChiheb Mahjoub,p-dg de Kurt Salmon. p.25 - Entretien avecXavier Moreno, président d’Astorg Partners. p.26 - Entretien avecPierre-Etienne Lorenceau, p-dg de Leaders League
p.27 - Entretien avecBernard Ramanantsoa,directeur général d’HEC Paris. p.28 - Entretien avecLouis de Gaulle,fondateur et associé du cabinet De Gaulle Fleurance & Associés. p.29 - Entretien avecBill George,professeur à Harvard et ex-p-dg de Medtronic. p.30 - Entretien avecMatthieu Courtecuisse,directeur général de SIA Conseil. p. 32 -Classement :20 p-dg européens qui impactent leur industrie
Steve Jobs, Ghandi ou Obama: comment entraînent-ils les foules? Comment réussissent-ils à changer le monde?
Le leadership, force impalpable, est un atout décisif pour les décideurs. Souvent confondu avec le pouvoir, le leadership est aussi stratégique que peu étudié en France.
Quelles relations entretiennent leadership et pouvoir? Sont-ils antinomiques? Comment maîtriser l’un et/ou l’autre en allant au cœur de leur définition?
COMPLEXES CONCEPTS ET RELATIONS
Leadership, cet impalpable
Le leadership est souvent défini par une longue check-list de qualités à avoir, d’ingrédients magiques ou basiques. Pour certains, « le leadership c’est l’in-telligence émotionnelle », pour d’autres « le charisme », etc...
Mais une longue liste d’ingrédients ne touche pas à l’essence d’une force aussi complexe, capable de changer la marche d’une entreprise, voire du monde.
Après quelques décennies de réflexion, notre définition est la suivante:
Le leadership est un système de gouver-nance, et de valeurs, fondé sur: 1- l’adhésion, pas le pouvoir ni la
contrainte. 2- l’autorité de l’exemplarité (donner/ incarner un bel exemple), pas de la fonc-tion ni du statut, 3- la noblesse d’une cause, d’idées et d’objectifs solides et inspirés, 4- le mouvement, car qui suivrait un homme à quai, statique? 5- l’affection: la passion pour une cause, pour ceux qui la suivent, pour « les siens ».
Le pouvoir : mieux qu’un tyran ? À l’inverse, le pouvoir est souvent – peut-on penser – très compris. Chacun pense l’avoir expérimenté dans sa chair ou dans sa maîtrise. En réalité, chacun en a une définition distincte.
Pour certains, c’est l’usage de la force, mal acceptée voire brutale. Pour d’autres, c’est un insidieux reptile, dont certains abusent au détriment d’au-
AVRIL 2011- DÉCIDEURS : STRATÉGIE FINANCE DROIT19
LEADERSHIP VS. POUVOIR
trui. À l’inverse, pour certains, c’est une chose parfaitement légitime, neutre, et nécessaire qui permet le fonctionne-ment cohérent des sociétés.
Comment expliquer le grand écart entre ces perceptions? Pourquoi le concept est-il tantôt très négatif, tantôt positif ou du moins neutre ?
La confusion vient du mélange entre la notion de pouvoir et celle d’abus de pou-voir. Le premier, neutre, ouvre la porte, potentiellement au second, excessif.
Le pouvoir, aimé ou méprisé, existe. Il permet la réalisation de grandes choses, positive ou non. Il peut être légitime ou non. Il peut être utilisé sagement, ou de façon abusive.
Ces différentes dimensions rendent la notion complexe. Et notre jugement sur le pouvoir est souvent obscurci par les émotions générées par le fait de subir le pouvoir; ou par celles d’en jouir.
Si l’on se centre sur le pouvoir, et non sur ses abus, le concept peut sans doute être défini comme un état de droit, ou de fait, qui donne la force d’imposer son point de vue. Si le pouvoir est légitime et utilisé de façon non abusive, le ressenti sera faible ou nul. Si le pouvoir est non
légitime mais utilisé à bon escient, il peut en être de même, ou pas.
Les conflits, ou blessures, viennent souvent du fait que lorsqu’il est légi-time, le détenteur du pouvoir ne s’embarrasse plus trop (voire plus du tout) des sujets qui « subissent » son pouvoir. Et le glissement peut être rapide vers la non-écoute, le ressenti, voire le conflit d’intérêt.
Autorité vs. légitimité Dans les entreprises, du statut et de la fonction dérive un certain niveau de pouvoir (lapotestas).La légitimité vient d’en haut : les actionnaires don-nent au dirigeant le droit d’organiser l’entreprise, qui nomme des hauts managers, des managers, etc. La légi-timité est juridique et extrinsèque.
À l’inverse, l’autorité (l’auctoritas)ne requiert aucune fonction officielle. Dans un groupe d’amis, un tel fera autorité sur tel sujet, par son savoir et/ou son charisme, et un autre sur tel sujet. Comme l’exprime justement Fran-çois Terré*, il existe une autorité du héros, du saint, du génie, qui se passe de toute consécration officielle.
Cicéron opposepotestasetauctoritas.Êtreauctor,c’est proposer, confirmer
Le leadership, axé surles principes, cultivequatre sources internes de force : sécurité, direction, sagesse et pouvoir.
SÉCURITÉ DIRECTION Argent Famille Possessions
Conjoint
Soi
PRINCIPES
Église Ami Ennemi SAGESSE
Travail
Plaisir
LES DIFFÉRENTS CENTRES DE VIE
20DÉCIDEURS : STRATÉGIE FINANCE DROIT -AVRIL 2011
POUVOIR
ou garantir. L’autorité ne se présente pas comme un pouvoir de comman-dement. Elle est l’antithèse de l’impe-riumou de lapotestas.
Pouvoir vs. Leadership Les concepts de pouvoir et de lea-dership sont donc très distincts, voire diamétralement opposés. Ainsi, trois différences sautent aux yeux:
1- le pouvoir est une force qui va du haut (de la hiérarchie) vers le bas(top down),du fort vers le faible. À l’inverse, le leadership est une force qui va du bas (de la hiérarchie) vers le haut : on est « fait » ou reconnu leader par son groupe.
2- le pouvoir tend à « diviser pour mieux régner »,comme dit l’adage. Si diviser, c’est organiser et répartir les taches, pour-quoi pas? Si diviser permet de limiter tout contre-pouvoir alors s’ouvre la porte de l’arbitraire, de l’abus de pouvoir, de la violence au visage légitime.
À l’inverse, le leadership, fondé sur l’adhé-sion, tend à « unifier pour mieux régner ». Il rassemble au lieu de diviser, et n’a pas peur de voir le groupe soudé, car cette réunion est symbole de l’adhésion de tous à un objectif, à des valeurs afférentes, à un projet que les forces combinées d’une équipe permettent d’atteindre.
3- le pouvoir donne des ordres, des ins-tructions. Il ne prend pas le temps de l’écoute, se prive partiellement de la créa-tivité des autres, sauf pour exécuter.
À l’inverse, le leadership consulte, écoute, et fonde son autorité sur ce travail de syn-thèse. S’il donne des axes de travail ou des directives, la liberté laissée aux uns et aux autres leur permet d’exprimer créativité, identité propre, et crée des apports per-sonnels forts. Implicitement s’exprime un respect de la valeur ajoutée de chacun qui renforce l’adhésion, le sentiment d’appar-tenance à un groupe, une équipe parado-xalement variée… mais unie.
Leadership + pouvoir ? La tentation humaniste et logique qui découle de ces analyses peut être de n’user que de leadership. Mais cela se révélerait sans doute dif-ficile tant la vie sociale est organisée autour du pouvoir et de rapports sociaux encadrés par le droit.
Par exemple, comment concevoir le rapport employeur-employé sans s’appuyer sur le principe de subordi-nation ? Cela semble difficile mais pas impos-sible si l’on plonge dans le travail sur la «para-subordination »de Jacques Barthélémy, fondateur du cabinet Barthélémy & Associés, spécialiste en droit social. Cela semble nécessaire si l’on suit les évolutions sociétales, ou encore les aspirations de la généra-tion Internet, qui pense de façon plus démocratique et décentralisée.
Comment allier leadership+pouvoir si les deux concepts sont diamétralement opposés ?
Faut-il y voir la nécessaire rencontre de deux forces (ying/yang) dont l’équi-libre subtil est l’objectif à atteindre ? Peut-être.
Mais notre intime conviction est que le leadership est une force plus noble, pour ne pas dire plus nécessaire. Notre conviction est qu’il est l’heure qu’elle prenne dans nos vies une place majeure. Notre ardente aspiration est que le rôle du pouvoir doit voir sa place réduite, et que la place du leadership augmente. L’avènement du leadership, comme mode de gouvernance, a été façonné et rendu possible par les révolutions e démocratiques du XVIIIsiècle en e Europe de l’Ouest, au XX siècle en Europe de l’Est. e En ce début du XXIsiècle, du Moyen-Orient et d’Afrique (Côte d’Ivoire, Afrique du Nord...) rejoignent ce mouvement historique.
Mais appelons de nos vœux que le e XXI sièclene soit pas seulement l’ère du leadership dans nos vies de citoyens. L’entreprise est un lieu où les personnes passent cinq jours par semaine. Il est temps que ce cadre devienne plus encore un endroit d’épanouissement et de respect mutuel, fondé sur le lea-dership, plus que sur le pouvoir et la subordination.
Loin des rapports de domination et ceux plus encadrés et éclairés de subordina-e tion, le XXIsiècle doit aussi devenir l’ère du leadership dans l’entreprise.
*Juriste français, membre de l’Académie des sciences morales et politiques.
« Seuls les dirigeants qui sauront rester concentrés sur leurs valeurs tout en repérant les évolutions du marché pourront être considérés comme de vrais leaders. » Bill George,professeur àHarvardet ex-p-dg deMedtronic
« Le leader est un visionnaire qui suscite l’adhésion et souvent l’enthousiasme. Cependant, il ne vaut que par sa vision et le projet qu’il porte. » Louis de Gaulle, fondateur et associé du cabinet De Gaulle Fleurance & Associés
« La créativité et l’agilité sont plus que jamais des fondamentaux du leader d’aujourd’hui. » Chiheb Mahjoub,p-dg deKurt Salmon
« Le pouvoir, c’est différent: c’est une série de leviers placés entre les mains d’un individu qui peut être totalement dépourvu d’autorité! » Matthieu Courtecuisse, p-dg deSIA Conseil
« Le rôle d’un bon dirigeant est de savoir positionner le curseur explicite/implicite au bon endroit. » Francis Rousseau, président d’Eurogroup Consulting
« Gouverner prend en compte trois aspects primordiaux du leadership: savoir prévoir, savoir choisir et enfin savoir décider. » Yves de Chaisemartin, p-dg d’Altran
« Le pouvoir peut résulter de bien d’autres choses que de l’aptitude au leadership: pouvoir fondé sur la force, les armes, la menace, la terreur, les leviers juridiques. » Xavier Moreno, président d’Astorg Partners
« Il est temps que l’entreprise devienne un endroit d’épanouissement et de respect mutuel, fondé sur le leadership, plus que sur le pouvoir et la subordination. » Pierre-Étienne Lorenceau, p-dg deLeaders League
« Le leader arrive à prendre en compte la dimension humaine de chacun de ses collaborateurs dans ce qu’elle a de plus complexe et de plus profond. » Bernard Ramanantsoa,directeur général d’HEC Paris
AVRIL 2011- DÉCIDEURS : STRATÉGIE FINANCE DROIT21
LEADERSHIP VS. POUVOIR
« L’autorité a un rapport avec le long terme, alors que le rythme du pouvoir est plus court, plus rapide »
ENTRETIEN AVEC Francis Rousseau président d’Eurogroup Consulting
Décideurs.Selon vous, qu’est-ce que le leadership? Quelle en est l’essence ? Francis Rousseau.leadership Le est plus une question d’autorité que de pouvoir. Si être leader confère de l’autorité, le leader ne recherche pas pour autant le pouvoir. Celui qui a le leadership aime le pouvoir mais n’oc-cupe pas son poste pour cette raison. Il faut réfléchir à ce qui est explicite et ce qui est implicite. Personnelle-ment, j’aime ce qui est implicite. Le rôle d’un bon dirigeant est de savoir positionner le curseur explicite/ implicite au bon endroit. Les gens qui cherchent trop l’explicite tuent l’intelligence. L’explicite, il faut le distiller graduellement, afin de libérer la juste dose d’implicite.
Décideurs.Quelle différence faites-vous entre un leader et un manager ? F. R.Le leader offre une vision, une intuition. Il est capable de com-prendre un environnement et de voir comment évolue un secteur. Il souhaite amener ses équipes vers un objectif, les faire adhérer à un pro-jet. Le leader jouit de son pouvoir d’influence ;il ne réfléchit pas pour autant à son propre pouvoir. Ce qui m’intéresse, c’est d’entre-prendre, de prendre des risques, de m’aventurer dans des territoires inconnus. C’est l’adrénaline qui m’anime ;rendre possible ce qui paraît impossible.
Décideurs.Quel est l’usage de l’au-torité et du pouvoir pour un leader ? F. R.L’autorité a un rapport avec le long terme, alors que le rythme du pouvoir est plus court, plus rapide. Avoir du leadership est une marque d’élégance: c’est parfois bien plus élégant que d’user
d’un pouvoir brutal. Pour citer MaxDécideurs.Quels sont les trois lea-Weber,pouvoir relève de l’aptitude« leders qui vous inspirent ? Pourquoi ? à forcer l’obéissance, alors que l’autoritéF. R. Poursegmenter ma réponse, est l’aptitude à faire observer volontaire-je choisirais un représentant du ment les choses ».Les grandes structuresmonde politique, un autre de l’éco-ont besoin de personnes qui représen-nomie et un troisième du monde tent le pouvoir, sans forcément qu’ellesartistique. John F. Kennedy repré-revêtent un masquesente parfaite-de dureté! Mais nement le leadership « Au sein d’un même tombons pas dansen politique. Il le manichéisme: lea exprimé des groupe, il est essentiel pouvoir peut êtrerêves qui sont d’avoir des leaders élégant et l’autoritédevenus réalité, idiote. Par ailleurs,et des hommeset est devenu un la personne qui amodèle positif de pouvoir. De conjuguer de l’autorité se doitpour le monde. intelligemment d’avoir une moraleJe citerais ensuite irréprochable, carleadership et pouvoir »Steve Jobs, un vrai l’autorité rime avecleader, surtout responsabilité. dansla période la plus récente de sa vie. Il a une Décideurs.Être un leader et être unvision personnelle de son entre-homme de pouvoir, est-ce distinct ?prise, de son secteur, du monde. F. R.C’est un opposant, et j’aime ceuxpouvoir confère des droits Le différents de ceux octroyés par l’au-qui s’opposent. Il a toujours cru en torité et permet l’adhésion. Si le pou-son projet, même avec Bill Gates et voir emporte la légitimité, l’autoritéMicrosoft en face ! la conforte. Le leader aime le pouvoirEnfin, Pablo Picasso fut, à mon mais déteste les structures de pouvoir.avis, un leader dans le monde artis-Il use de l’autorité. Au sein d’un mêmetique. Non pas pour ce qu’il était groupe, il est essentiel d’avoir des lea-en tant que personne, mais pour sa ders et des hommes de pouvoir. Decapacité de renouvellement et ses conjuguer intelligemment leadershipprises de risques perpétuelles. Son et pouvoir.leadership a duré un siècle !
22DÉCIDEURS : STRATÉGIE FINANCE DROIT -AVRIL 2011
« On peut avoir beaucoup de pouvoir et n’avoir aucune qualité de leader »
vi uet un groupe. Unon ea eroit être capable de diriger son groupe vers le succès. Les gens attendent des lea-ders la direction à suivre. C’est donc avant tout une question de gouver-nance. Selon moi, gouverner prend en compte trois aspects primordiaux du leadership. Il faut savoir prévoir, savoir choisir et enfin savoir décider. Décideurs.Quelle est la qualité es-sentielle pour être un bon leader ? Y. de C.L’écoute est selon moi une
ENTRETIEN AVEC Yves de Chaisemartin p-dg d’Altran
op à l’écoute des autres et ne plus ussir à décider par lui-même ; ou en ’autres termes de vouloir être aimé, u lieu d’être simplement respecté.
écideurs.Quelles sont les valeurs ndamentales du leader selon vous ? . de C. Pourinspirer la confiance ses collaborateurs, un leader doit ontrer l’exemple: à tout instant et ans tous les domaines. Pour cela, un irigeant doit faire preuve de rigueur, e simplicité et de respect de l’autre. es valeurs sont indispensables à un ader pour utiliser à juste titre les ouvoirs qui peuvent être les siens.
écideurs.Selon vous, en quoi la otion de pouvoir est-elle complé-entaire ou antinomique de celle du adership ? . de C.suis convaincu que le Je adership et le pouvoir sont deux oncepts qui n’ont rien à voir. On eut avoir beaucoup de pouvoir – pouvoirde faire comme celui de nuire – et n’avoir aucune qualité e esécouter pour« Le plus grand défautde leader. On prendre en compteentre alors dans pour un leader serait tous les points dela catégorie des d’être trop à l’écoute vue, bien sûr celui« petitschefs ».Au des autres et ne plus des employés,contraire, le leader réussir à décider mais aussi celuin’impose pas les des clients et celuichoses par le pou-par lui-même » des actionnaires. Àvoir, il convainc partir de là, il peutles gens grâce à prendre des décisions en connaissanceson autorité, son charisme et ses de cause. Mais il faut réussir à trouverchoix typiques capables de créer la un juste équilibre. Car le plus grandconfiance, sans laquelle rien n’est défaut pour un leader serait d’êtrepossible.
AVRIL 2011- DÉCIDEURS : STRATÉGIE FINANCE DROIT23
LEADERSHIP VS. POUVOIR
« Le pouvoir sans leadership se réduit à un rapport de force et risque d’être éphémère »
ENTRETIEN AVEC Chiheb Mahjoub p-dg deKurt Salmon
Décideurs.Quelle est selon vous l’essence du leadership ? Chiheb Mahjoub.souvent, le Bien concept de leadership est réduit à la simple notion de pouvoir ou de charisme. Le leadership, pour être durable, ne se décrète pas mais se légitime par la capacité d’un individu à construire une vision et une straté-gie. Le leadership d’un individu, c’est aussi sa capacité d’entraînement de ses proches, ses équipes, ou de ses conci-toyens si on va au-delà de la sphère de l’entreprise, dans l’exécution, la mise en œuvre de la stratégie, tout en gardant le cap et l’objectif quelles que soient les difficultés rencontrées.
Décideurs.Quelles sont les qualités nécessaires pour devenir un bon leader C. M. Lesqualités se jugent dans le temps. L’authenticité est à mon sens une conditionsine qua non. Dans un monde toujours plus complexe, la capacité d’innovation, d’observation de l’environnement et d’écoute sont éga-lement des « must have ». Sans oublier évidemment, la nécessaire efficacité qui induit une implication totale et de la clarté de la part du « bon leader ».
Décideurs.En quoi la notion de pou-voir est-elle complémentaire ou anti-nomique de celle du leadership ? C. M.Un bon leader n’est pas forcé-ment un homme de pouvoir et inver-sement, un homme de pouvoir peut être un piètre leader. Bien souvent, les deux notions sont confondues dans l’esprit des gens par la dimen-sion charismatique. Pour moi, le lea-dership peut être source de pouvoir et peut constituer un instrument de pouvoir. L’accès au pouvoir ne peut en aucun cas justifier ou autoprocla-mer la réalité et l’existence d’un lea-
dership. Le pouvoir sans leadership seplus qu’hier, le leader doit assumer un réduit alors à un rapport de force etrôle de modèle, intègre et exemplaire, risque bien d’être éphémère.pour préserver tout son pouvoir d’en-traînement de ses équipes et/ou de Décideurs.Quels sont les défautsson public ou de ses concitoyens. que peut avoir un leader ? C. M.la frontière entre la ParfoisDécideurs.Comment un leader peut-il recherche de l’action efficace etuser de son autorité et de son pouvoir? l’hyperactivité non productive estC. M. C’estdans cet exercice que la bien fine. Si l’action du leader sevaleur d’intégrité du leader prend nourrit de son travail d’écoute, letoute sa dimension. Pour éviter une leader doit absolument se préserverperception négative de manipula-d’un phénomène de cour qui peuttion, le leader doit mettre l’entièreté insidieusement le faire glisser versde son talent au service d’une cause de l’égocentrismecollective et si voire du cynisme.nécessaire influen-« Le leadership peut cer positivement Décideurs.Quellesêtre source de pouvoirle débat en ayant s o n tl e sva l e u rsrecours à des relais et peut constituer un fondamentales dud’opinion internes instrument de pouvoir » leader ?ou externes. La C. M.méthode du «cas-Lorsque l’on voit avec quelle vitesse des géantscading » est essentielle. Le leader doit mondiaux de l’économie numériquepermettre à ces relais de s’approprier se sont développés et à quelle vitesseles messages et à les porter auprès des géants de l’industrie ont disparu,d’autres publics. on se dit que la créativité et l’agilité sont plus que jamais des fondamen-Décideurs.Quels sont les trois leaders taux du leader d’aujourd’hui. Il doitqui vous inspirent le plus? Pourquoi? comprendre et anticiper les ten-C. M.Trois noms me viennent à l’esprit: dances et les besoins de demain. PourDe Gaulle, Steve Jobs et Alexandre le inscrire son action dans la durée, leGrand. De Gaulle pour le courage et la leader doit toujours rechercher l’ef-détermination. Steve Jobs pour sa créa-ficacité et la performance, ce qui entivité, son agilité et son authenticité. termes de valeurs, se traduit souventAlexandre le Grand pour l’ambition, par le courage et la capacité à prendrel’implication personnelle et sa capacité des décisions parfois douloureuses. Jede transformation qu’il a su imprimer suis convaincu qu’aujourd’hui encoreà son environnement.
24DÉCIDEURS : STRATÉGIE FINANCE DROIT -AVRIL 2011
« Beaucoup d’hommes de pouvoir ont peu d’aptitudes naturelles au leadership »
ENTRETIEN AVEC Xavier Moreno président d’Astorg Partners
c eurs.e uepou-exercer u différence faites-voir et de l’auto-vous entre un lea-rité sur les gens, d e re tu nm a n a -du fait précisé-ger ?« Le pouvoir peutment de ses talents aussi se trouver entre X. M.leader. Mais Unmana- de ger gère aussi desl’usage qu’il en fait les mains d’individu hommes et desvarie d’un leader sans vrai leadership » femmes dans uneà l’autre: tout le entreprise, maismonde connaît également desdes leaders qui process, en faisantont fait du bien appel à des méthodes de gestion pro-aux groupes qu’ils dirigeaient et fessionnelles. d’autresqui ont fait mauvais usage Un manager sans grand leadershipde leur autorité et de leur pouvoir.
écideurs.En quoi le leadership st-il distinct du pouvoir? Être un ader et être un homme de pouvoir, st-ce distinct ? . M. Lepouvoir peut résulter de ien d’autres choses que de l’apti-ude au leadership : pouvoir fondé ur la force, les armes, la menace, terreur,les leviers juridiques, tc. Donc oui, les deux sont dis-incts. Et beaucoup d’hommes e pouvoir ont peu d’apti-udes naturelles au leadership.
écideurs.En quoi la notion de ouvoir est-elle complémentaire u antinomique de celle du lea-ership ? . M.Le pouvoir est, pour un lea-er, une conséquence directe de son leadership. Le pouvoir peut aussi se trouver entre les mains d’individu sans vrai leadership.
Décideurs.Quels sont les trois lea-ders qui vous inspirent ? Pourquoi ? X. M. Charlesde Gaulle a été un grand leader comme Steve Jobs, ou Gandhi. Ils sont tous trois complè-tement différents et ont en com-mun une originalité de pensée, un courage etune constance qui leur ont attiré le respect du plus grand nombre.
AVRIL 2011- DÉCIDEURS : STRATÉGIE FINANCE DROIT25
LEADERSHIP VS. POUVOIR
« Le leadership est un système de gouvernance, et de valeurs, fondé sur l’adhésion »
ENTRETIEN AVEC Pierre-Étienne Lorenceau p-dg deLeaders Leagueet p-dg d’Harvard Squared*
Décideurs.Qu’est-ce que le lea-dership ? Quelle en est l’essence ? Pierre-Étienne Lorenceau. Lelea-dership est un système de gouver-nance, et de valeurs, fondé sur : 1- l’adhésion, pas le pouvoir ni la contrainte. 2- l’autorité de l’exemplarité (donner/ incarner un bel exemple), pas de la fonction ni du statut, 3- la noblesse d’une cause, d’idées et d’objectifs solides et inspirés, 4- le mouvement, car qui suivrait un homme à quai, statique ? 5- l’affection: la passion pour une cause, pour ceux qui la suivent, pour « les siens ».
Décideurs.Quelle différence faites-vous entre un leader et un manager ? P.-É. L.La différence est fondamen-tale : un leader aime sortir des sentiers battus, cherche la rupture (disruption), et veut établir de nouveaux équilibres. Le manager aime gérer les équilibres existants, déjà si difficiles à maintenir dans un monde qui change. Cette dif-férence est relative : aucun grand lea-der ne peut émerger sans s’entourer de brillants managers, et sans avoir aussi, en lui, conscience de l’importance du management. Mais le souci des équi-libres existants ne doit pas l’empêcher de chercher une vision nouvelle, une rupture, la voie propre pour son entre-prise et ses clients.
Décideurs.Quel est l’usage de l’auto-rité et du pouvoir pour un leader ? P.-É. L.Le pouvoir et l’autorité sont deux choses distinctes. Le pouvoir ne se négocie pas : il décide, tranche, impose. La position du pouvoir peut être légi-time, en droit, ou non (abus de pou-voir). L’autorité est fondée sur une foule de faits explicites ou implicites (solidité des arguments, expérience, charisme,
etc.). L’autorité n’est pas conférée néces-Décideurs.Être un leader et être un sairement par « en haut » mais par « enhomme de pouvoir, est-ce distinct ? soi »: on fait, ou non, autorité. L’au-P.-É. L.Un leader peut utiliser les pou-torité entraîne l’adhésion. L’adhésionvoirs que son poste (top management entraîne la décision, collective - et nonou pas) lui donne légitimement. Uti-unilatérale ettop down.liser ces pouvoirs ne veut pas dire en abuser. Mais, au fond de lui-même, Décideurs.En quoi le leadership est-ilchaque décideur doit choisir : l’essen-distinct du pouvoir ?tiel de ma relation aux autres doit-elle P.-É. L.se construire sur l’adhésion, sur le lea-Le leadership est fondé sur l’ad-hésion. Le pouvoir sur la légitimité (saufdership ? Ou est-ce que je veux aller abus). Le leadership,à l’essentiel, ne pas comme mode dem’embarrasser de gouvernance, a troisconsensus et m’ap-« Aucun grand leader grandes distinctionspuyer tout simple-par rapport au pou-ne peut émerger sansment sur le pouvoir voir : il unit pourqu’on m’a donné ? s’entourer de brillants mieux régler quand managers » le pouvoir tend àDécideurs.Quels diviser pour mieuxsont les trois lea-régner.ders qui vous inspi-Ensuite, le leadership entraîne un mou-rent ? Pourquoi ? vement bottom up fondé sur l’écoute desP.-É. L.Gandhi, parce qu’il prouve que moins gradés, voire des non-gradés. Àchacun peut changer le monde, sans l’inverse, le pouvoir est top down : il des-violence : par la force de son exemple, cend du haut de la hiérarchie vers le bas.de son sacrifice, et briser les chaînes Si le pouvoir n’écoute plus, il peut rester(anglaises) d’un empire (indien). Steve légitime, mais perd son autorité, et peutJobs, parce qu’il a changé le monde par devenir étouffant, absurde, mal ressenti.ces innovations de rupture : le micro-Enfin, le leadership cherche l’adhésion.ordinateur, puis Pixar, puis l’iPod Le pouvoir vise l’exécution (des ordres).jusqu’à l’iPad. Einstein, enfin, qui L’usage des deux modes de gouvernancen’avait aucune « troupe » mais a rap-est à la fois antinomique, mais paradoxa-pelé à tous, appris à tous, l’humilité lement complémentaire. Néanmoins,à avoir devant les certitudes : tout est plus on utilise le mode leadership, plusrelatif. on rend les siens créatifs, fiers, autonomes. Au contraire, en utilisant le pouvoir, on* Groupe scolaire bilingue Montessori e gagne en rapidité ce qu’on perd en adhé-arron-(primaire et collège), à Paris, 9 sion. Jusqu’au dérapage ?dissement.
26DÉCIDEURS : STRATÉGIE FINANCE DROIT -AVRIL 2011
« Le leadership, c’est la capacité à transformer une organisation en "institution" »
Décideurs.Qu’est-ce que le lea-dership ? Quelle en est l’essence ? Bernard Ramanantsoa.Pour don-ner une définition académique, je dirais que le leadership caractérise la capacité à transformer une orga-nisation en une institution. En d’autres termes, beaucoup d’entre-prises se contentent d’être des orga-nisations sans âme et beaucoup de dirigeants se satisfont de cette situa-tion. On peut parler de leadership lorsqu’un chef d’entreprise ou un homme politique donne à l’orga-nisation dont il a la responsabilité une identité, lorsqu’il parvient à bâtir un système de valeurs parta-gées par les collaborateurs ; si on est très ambitieux, on peut même dire qu’un leader se reconnaît à sa capacité à donner du sens à l’activité de ses collaborateurs, au-delà bien sûr des poncifs tels que « maximi-sation du profit », efficacité à court terme. Une organisation, c’est une structure froide ; une institution a une âme, une épaisseur humaine, un projet qui s’inscrit dans la durée.
Décideurs.Quelle différence faites-vous entre un leader et un manager ? B. R.Ces deux concepts n’ont rien à voir même s’ils sont souvent, par commodité, pris l’un pour l’autre. Un jour, j’ai lu dans la revueHar-vard Business Reviewexcellent un article d’Abraham Zaleznik dans lequel il définissait le leader comme la personne qui arrive à prendre
ENTRETIEN AVEC Bernard Ramanantsoa directeur général d’HEC Paris
Décideurs.Être un leader et être un homme de pouvoir, est-ce distinct ? B. R.Le pouvoir, parce qu’il est secret et dangereux, a toujours été et res-tera une notion taboue. C’est un mot dangereux qu’on ne doit manier qu’avec prudence. Si vous dîtes de quelqu’un qu’il est un homme de en compte la dimension humainepouvoir, c’est négatif. Pour le dis-de chacun de ses collaborateurscours commun, le pouvoir est sus-dans ce qu’elle a de plus complexepect, dangereux, souvent « sale », et de plus profond. Un leader saitalors que le leadership est « bon et que ses collaborateurs ne sont pasgrand ». Mais nous sommes dans la des machines, des outils, des relais.sémantique et la connotation ! Il sait au contraire l’importance de leurs contradictions, voire dansDécideurs.Quels sont les trois lea-certains cas, le rôle majeur de leursders qui vous inspirent ? Pourquoi ? désirs et de leurs souffrances. Abra-B. R.En premier lieu, je citerais le ham Zaleznik a cette phrase trèsGénéral de Gaulle qui a justement drôle :« Les mana-réussi à transformer gers n’ont pas dela France « en institu-libido. » Jenuan-« Beaucouption ». Dans un autre cerais en disantdomaine, je dirais d’entreprises que les managersCarlos Ghosn, pour se contentent d’être occultent leurl’art et la manière libido et surtoutdes organisationsavec lesquels il a celle de leurs colla-transformé Nissan. sans âme » borateurs. Cetteentreprise était au bord de la faillite. Décideurs.Quel est l’usage de l’au-Il en a fait une success story et recréé torité et du pouvoir pour un leader ?un sentiment d’appartenance parmi B. R. Danschaque organisation,les ingénieurs et les employés. Il en il y a beaucoup de personnes quia fait, pour beaucoup, un objet de « exercent une autorité ». Elles sontfierté. Enfin, pour m’éloigner un peu chargées de coordonner les activi-du monde politique et économique, tés, les pôles, les personnes, etc. Etje nommerais Jean XXIII. On le pré-il ne faut pas confondre cela avec ledisait « pape de transition », il a en pouvoir : le pouvoir est ce qui carac-fait révolutionné profondément et térise le leader tel que nous l’avonsradicalement l’Église. Derrière ces brièvement défini plus haut, et onfigures emblématiques, il ne faut pas comprend alors ce qui caractérise leoublier qu’il y a aussi, dans des toutes pouvoir si on ne veut pas galvauderpetites structures, des « leaders » peu ce terme. Le pouvoir s’intéresse à lamédiatisés mais clairement reconnus profondeur des êtres. Il a donc obli-comme acteurs de transformation gatoirement une part de secret et,sachant s’intéresser à ce qui fait de bien sûr, peut être dangereux danstoute façon la richesse ultime de toute ses détournements.organisation : « la pâte humaine ».
AVRIL 2011- DÉCIDEURS : STRATÉGIE FINANCE DROIT27
LEADERSHIP VS. POUVOIR
« Il est possible de transmettre le pouvoir, pas le leadership »
ENTRETIEN AVEC Louis de Gaulle fondateur et associé du cabinet De Gaulle Fleurance & Associés
Décideurs.Qu’est-ce que le lea-dership ? Quelle en est l’essence ? Louis de Gaulle. Leleadership implique une vision à long terme et la capacité de savoir la faire partager aux autres. C’est aussi le pouvoir de catalyser les hommes, les femmes et les énergies. Un leader doit avoir une appréhension politique et/ou écono-mique. Porté par ses convictions, il est souvent un précurseur capable de bous-culer les habitudes et d’avoir le courage de ses décisions. D’ailleurs, le leadership est souvent associé aux notions d’anti-conformisme ou d’innovation.
Décideurs.Quelle différence faites-vous entre un leader et un manager ? L. de G.Le manager évolue dans une dimension beaucoup plus opération-nelle qui requiert de grandes qualités d’organisation et de délégation. Un leader peut être aussi un manager, mais cela n’est pas indispensable. Le leader est un visionnaire qui suscite l’adhésion et souvent l’enthousiasme. Cependant, il ne vaut que par sa vision et le projet qu’il porte.
Décideurs.Quel est l’usage de l’au-torité et du pouvoir pour un leader ? L. deG. L’autoritéest avant tout morale, elle vient de la légitimité de la vision de celui ou celle qui l’exerce et de son acceptation par les tiers. Autorité et légitimité sont liées mais varient selon l’environnement : dans le monde politique, l’autorité est morale, alors que dans le monde des affaires, elle repose plutôt sur une assise technique. La légitimité du pouvoir vient de là. Le pouvoir est nécessaire mais doit être exercé uni-quement dans les limites nécessaires à la finalité, c’est-à-dire au projet. Toute disproportion entre le pouvoir et sa finalité constitue un abus.
Décideurs.Être un leader et être unDécideurs.Quels sont les trois lea-homme de pouvoir, est-ce distinct ?ders qui vous inspirent et pourquoi ? L. de G.Le leader gagne en pouvoirL. deG.premier lieu, je citerai En au fur et à mesure que son leadershiple Général de Gaulle. Guidé par une grandit. Le pouvoir est la consé-mission et une vision supérieure de quence du leadership. Mais ce der-son pays, il a dépassé les partis et nier induit du pouvoir : il n’existe pasincarné la France. Dans le contexte sans lui. Pourtant, les deux notionsinternational de l’époque, il a osé et sont distinctes. Aujourd’hui, il existeréussi à s’imposer dans la négociation beaucoup plus de dirigeants charis-avec Roosevelt pour défendre ses matiques que de leaders, car il estconvictions et la place de la France. possible de transmettre le pouvoir,Sa personne a toujours été un outil au pas le leadership.service de sa mission. Si on prend l’exemple des entre-Je pense ensuite à Nelson Mandela, prises de service, comme les cabi-en sa qualité d’homme politique et nets d’avocats, lad’avocat. Il a sacri-notion de pouvoirfié sa vie, dépassé « Dans le monde des dirigeants estses intérêts immé-politique, l’autorité est très relative cardiats en faveur des l’intuitu personaemorale, alors que dansidéaux auxquels il le monde des affaires, entre un avocat eta cru et auxquels son client est fort.il a fait adhérer le elle repose sur une En effet, le pouvoirpeuple sud-afri-assise technique » réside dans l’antici-cain, et au-delà le pation, l’impulsionmonde entier. du sens, la canalisation des énergiesEnfin, mon troisième choix se et la capacité de prendre des déci-porte sur Emmanuel Faber, direc-sions. La force réside dans la capacitéteur général délégué du groupe à créer des richesses économiques etDanone. Il a réorienté la marque humaines, à partager les fruits duvers un développement durable en succès. Certes, il y a des outils pourremettant l’économie capitaliste au maintenir, renforcer le pouvoirservice des hommes (programmes malgré les carences de leadershipde micro-usines financées par le ou de management. Cependant,microcrédit, accompagnement des s’ils peuvent pallier un temps ceséleveurs dans les pays africains, insuffisances et en amortir les consé-etc.). Il a réussi à combiner les res-quences, ils ne pourront jamais rem-sorts du capitalisme rentable avec placer sur le long terme le leadershipun bénéfice pour la population. Et et la vision qui l’accompagne.cela à grande échelle.
28DÉCIDEURS : STRATÉGIE FINANCE DROIT -AVRIL 2011
