Vers une approche plus globale du revenue management, application dans tous les services opérationnels d'un établissement hôtelier
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Mémoire professionnel rédigé par Monia-Lisa Daoud "vers une approche plus globale du revenue management"
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UNIVERSITÉ DE PARIS 1 - PANTHÉON SORBONNE
INSTITUT DE RECHERCHE ET D'ÉTUDES SUPÉRIEURES DU TOURISME
VERS UNE APPROCHE PLUS GLOBALE
DU REVENUE MANAGEMENT
APPLICATION DANS TOUS LES SERVICES
OPÉRATIONNELS D'UN ÉTABLISSEMENT HÔTELIER
Mémoire professionnel présenté pour l'obtention du Diplôme de Paris 1 - Panthéon Sorbonne MASTER PROFESSIONNEL « TOURISME » SpécialitéActivités Touristiques et HôtelièresGestion des
Par : Monia-Lisa Daoud Directeur du mémoire : Xavier Marcé
Année universitaire 2011 - 2012
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AVANT - PROPOS
Je souhaite tout d'abord remercier mon professeur de revenue management et directeur de mémoire, Mr Marcé, qui a su amplifier mon intérêt pour ce domaine, et qui m'a accompagnée et conseillée tout au long de ce mémoire de recherche.
Je remercie également Mr Decelle, Maître de conférence à l'IREST et responsable du Master GATH (Gestion des Activités Touristiques et Hôtelières), ainsi que l'ensemble du corps enseignant de cette promotion, qui m'ont permis de découvrir et d'apprécier le secteur du tourisme, et plus particulièrement celui de l'hôtellerie.
Enfin, je tiens à remercier Mr Fécamp, directeur financier de l'hôtel Marriott Champs-Elysées, ainsi que Mr Ribeiro, directeur de la restauration dans le même établissement, pour le temps qu'il m'ont accordé et leur aide très précieuse.
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SOMMAIRE
INTRODUCTION GÉNÉRALE ..................................................................................................... 4
CHAPITRE I - PRÉSENTATION DU YIELD MANAGEMENT ............................................... 8
L'émergence du Yield Management ................................................................................................ 8
Particularités du Yield Management ............................................................................................. 11
Les composants du Yield Management ........................................................................................ 16
CHAPITRE II – OPTIMISATION DU REVENU GLOBAL .................................................... 25
Le Revenue Management appliqué à la restauration .................................................................... 26
Le Revenue Management appliqué à d'autres activités ................................................................ 37
Le Revenue Integrity, ou Total Revenue Management ................................................................. 49
CHAPITRE III – LIMITES ET AVENIR DU REVENUE MANAGEMENT ......................... 52
Les limites du Revenue Management ........................................................................................... 52
L'avenir du Revenue Management ................................................................................................ 56
CONCLUSION ............................................................................................................................... 61
BIBLIOGRAPHIE ..........................................................................................................................63
TABLE DES FIGURES ET TABLEAUX .................................................................................... 66
TABLE DES MATIÈRES .............................................................................................................. 67
GLOSSAIRE ................................................................................................................................... 70
RÉSUMÉ ......................................................................................................................................... 72
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INTRODUCTION GÉNÉRALE
Avant d'entrer dans le vif du sujet, il me paraît essentiel d'aborder les raisons de mon choix concernant le thème de ce mémoire de recherche. D'une part, le yield management est un outil qui utilise beaucoup les mathématiques, ma matière de prédilection. En effet, il faut établir des prévisions, calculer des indicateurs ou encore déterminer des niveaux de prix en fonction des clientèles ou des conditions de vente, et cela s'apparente finalement à des mathématiques appliquées à la gestion. D'autre part, le revenue management concerne de nombreux domaines de la gestion, tels que le marketing, qui permet de bien connaître son marché et donc de proposer le bon produit, au bon tarif et au bon client, la gestion des opérations, qui s'attache à maximiser le revenu par unité vendue, le contrôle de gestion, qui recherche la performance par la maîtrise des recettes, et le management, indispensable pour bien organiser les services et motiver les équipes de travail. Enfin, j'ai pour ambition de travailler dans le secteur de l'hôtellerie après avoir terminé mes études, et le revenue management semble être un enjeu de plus en plus important pour les établissements hôteliers.
En effet, la globalisation, traduite notamment par l'expansion du transport aérien ainsi que la généralisation des congés payés dans les pays industrialisés, à fortement contribué à l'apparition du tourisme de masse dans les années cinquante. C'est pourquoi, les entreprises de services n'ont eu d'autre choix que de trouver des leviers de compétitivité. La demande est en constante mutation, les consommateurs sont de plus en plus exigeants en terme de rapport qualité/prix, et la disparition des frontières spatiales a fait apparaître d'une part de nouveaux concurrents tels que la Chine ou les pays d'Europe de l'Est en terme d'offre d'hébergement, et d'autre part une nouvelle demande issue des pays émergents comme le Brésil, l'Inde, l'Afrique du Sud, ou encore la Turquie... Par conséquent, l'optimisation du revenu à travers une politique de yield management est devenue indispensable pour que les établissements hôteliers puissent conserver leur part de marché.
ème L'activité touristique s'est démocratisée en France au début du XXsiècle. Toutefois, c'est au sortir de la Seconde Guerre Mondiale que le phénomène touristique a pris de l'ampleur avec l'apparition de nouvelles formes de tourisme. Cela est directement lié à l'augmentation de la richesse et de la consommation dans les pays industrialisés. H. Durand et F. Jouvet (2002) distinguent trois périodes dans l'histoire du tourisme de masse. Le «quantitatif-roi» (1950 - 1975 ) est caractérisé par l'explosion de la demande touristique et l'uniformisation des modes de consommation (tourisme balnéaire). La seconde période (1970 - 2000) est marquée par la prise en compte du qualitatif, qui
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importe désormais bien plus aux yeux des consommateurs que le quantitatif. Cela s'explique notamment par une plus grande diffusion de l'information. En outre, les loisirs de proximité, le tourisme culturel et le tourisme d'affaire se sont développés, raccourcissant ainsi les séjours touristiques. La troisième période (2000 - aujourd'hui) correspondrait à un « tourisme diversifié de masse »puisque la demande touristique est toujours aussi abondante, mais les exigences des consommateurs en terme de diversification de l'offre s'est accrue, car le loisir est davantage présent dans leur vie, l'individualisme s'est généralisé, et la qualité est devenue un facteur décisif, tant en terme de sécurité que de développement durable. Cela démontre bien que l'on est passé d'un « tourisme traditionnel » à un « nouveau tourisme ». Cependant, nous pouvons également constater que le tourisme « fordiste » n'a pas totalement disparu. Il s'agit en fait d'une pluralité des modes de tourisme, qui rend difficile la capacité d'adaptation des firmes aux mutations de la demande.
Proportionnellement à cette évolution, la concurrence s'est amplifiée, ce qui a poussé les entreprises touristiques à innover afin de se distinguer et de répondre au maximum aux besoins des consommateurs, à la recherche perpétuelle de nouvelles expériences. Mais attention à ne pas réduire l'innovation à sa simple dimension technologique. En effet, dans le secteur du tourisme, les innovations sont le plus souvent organisationnelles. J-P Flipo (2001) définit l'innovation comme un « processus de création de valeur nouvelle, d'abord orientée vers le client en tant qu'arbitre principal de la compétitivité des entreprises, mais pouvant concerner aussi, en tant que bénéficiaires majeurs, d'autres parties prenantes telles que l'organisation elle-même, les actionnaires, des partenaires externes... ».En ce sens, il me semble que l'apparition du yield management au sein des firmes touristiques a été très novateur, puisqu'il a su accroître leur rentabilité et leur compétitivité, aussi bien au profit des clients qu'au profit des actionnaires. En effet, nous verrons que l'application du yield management permet de toucher une clientèle plus large, et donc de satisfaire davantage de besoins. De plus, cet outil permet d'optimiser le revenu d'un établissement hôtelier, ce qui favorise également les actionnaires, qui ont pour principal objectif de rentabiliser au mieux leur activité.
La pertinence du yield management repose sur l'assurance d'une exploitation continue des actifs et la régularité de l'activité dans les entreprises de service. En effet, celles-ci sont souvent confrontées aux fluctuations de la demande, difficiles à gérer, aussi bien en période creuse qu'en période de pointe.
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PROBLÉMATIQUE ET MÉTHODOLOGIE
Habituellement, le yield management est utilisé pour optimiser le revenu hébergement d'un établissement hôtelier car les conditions d'application de cet outil sont toutes respectées: la demande est variable, la capacité est fixe, le comportement des clients est prévisible, les tarifs sont différenciés selon les conditions de vente et les caractéristiques de la demande, et le niveau des ventes peut être contrôlé. Cependant, outre les hôtels «bureau »qui n'ont pas d'activité de restauration à proprement parlé, le revenu hébergement ne représente souvent pas plus des deux tiers du revenu global d'un hôtel. En effet, si nous prenons l'exemple de l'hôtel Plaza Athénée dans lequel j'ai effectué un stage de six mois au service financier, j'ai pu constater, en analysant les recettes de l'année 2010 et du premier semestre 2011, que le chiffre d'affaires hébergement représentait en moyenne 63% du chiffre d'affaires total, contre 31% pour la restauration (dont 2% pour les banquets), 2% pour le spa et 3% pour les recettes diverses (business center, boutique...). Par conséquent, je me suis demandée s'il était possible d'employer le revenue management pour les activités hors hébergement d'un établissement hôtelier, telles que la restauration, les spas ou encore les parcours de golfs.
L'hypothèse de départ qui va me permettre de démarrer ma démonstration est la suivante : je suppose que le yield management est applicable à tous les services opérationnels d'un établissement hôtelier. Ce mémoire aura alors pour objectif de confirmer ou d'infirmer cette hypothèse, et d'estimer ainsi l'ampleur de l'enjeu que représente le revenue management pour les sites touristiques, et plus précisément pour les hôtels.
Je commencerai par présenter les bénéfices du revenue management, en proposant un aperçu de l'application de cette politique dans diverses activités de services : la restauration, les spas et les parcours de golf. Par la suite, je m'interrogerai sur la réelle pertinence de cette pratique, qui certes, permet d'accroître le revenu d'une entreprise, mais peut également avoir des effets néfastes sur celle-ci, à commencer par le sentiment d'insatisfaction des consommateurs qui engendre une perte de fidélité pour l'entreprise. De plus, il est nécessaire de distinguer les différentes activités de services en fonction de leur objet (ex : activités de loisir), afin de déterminer les entreprises pour lesquelles le revenue management et vraiment efficace. Enfin, la notion d'éthique sera largement abordée, puisque certaines pratiques du revenue management peuvent être considérées comme « immorales », à l'image de la discrimination tarifaire, qui reste le concept le plus contesté chez les consommateurs.
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Le premier chapitre de ce mémoire présentera la notion de yield management, depuis son apparition dans les années soixante-dix jusqu'à son application actuelle, notamment au sein des établissements hôteliers. L'origine, les définitions et les principes du yield management seront bien entendu développés dans ce premier chapitre, mais il importe également de s’intéresser aux éléments qui composent le yield management, à savoir la politique de tarification, la gestion des capacités, les indicateurs de performance, la distribution, ainsi que les contraintes juridiques qui se rapportent à l'application de cet outil. Nous verrons à cette occasion que le yield management est un domaine qui concerne aussi bien le marketing que la gestion financière, et qu'il s'agit d'une notion bien plus large que le « pricing », défini comme un « ensemble de techniques permettant de fixer le prix d'un produit ». En effet, le yield management constitue un « ensemble de techniques permettant 1 de prévoir la demande pour un ou plusieurs produits, et d'en optimiser la disponibilité à la vente » . La seconde partie de ce devoir s'attachera à étudier la généralisation de l'application du yield management à tous les services opérationnels d'un hôtel. Pour cela, je m'appuierai sur de nombreux articles de recherches, rédigés notamment par Sheryl E. Kimes, professeur spécialisé dans le domaine du revenue management au sein de la Cornell University School of Hotel Administration à New York. En effet, elle s'intéresse à l'application de cette technique dans diverses activités, comme les restaurants, les spas ou encore les parcours de golf. En outre, la notion de « revenue integrity » sera introduite dans ce deuxième chapitre, et montrera qu'il ne s'agit pas uniquement de jouer sur les prix ou les volumes pour optimiser le revenu d'un hôtel, mais également de réduire au maximum les coûts liés à la vente du produit. Autrement dit, l'objectif du revenue management consiste à évaluer la marge des produits vendus afin de la maximiser. Enfin, la troisième et dernière partie de ce mémoire sera consacrée à la présentation des limites du revenue management, ainsi qu'à la projection de ce que cette technique représentera d'ici quelques années. Pour cela, je me suis appuyée sur divers articles de recherche, traitant notamment de l'impact du revenue management sur la satisfaction des consommateurs, et sur les deux études menées par Sheryl E. Kimes auprès de nombreux professionnels du revenue management hôtelier, concernant leurs attentes en terme d'évolution de cette pratique. De plus, grâce aux différents entretiens que Mr Fécamp, le directeur financier de l'hôtel Marriott Champs-Elysées, m'a accordés, j'ai pu me poser les bonnes questions, et remettre en cause ma démarche initiale. En effet, étant naïvement persuadée que le revenue management était une «recette miracle» permettant d'optimiser le revenu de n'importe quelle activité de services, je m’efforçais de démontrer les bienfaits de cette politique afin de confirmer mon hypothèse. Or, j'ai réalisé au cours de ces entretiens que ma certitude de départ devenait de plus en plus contestable...
1 Définitionsdu « pricing » et du « yield management » : XMO Consultants (http://www.xmo.fr/lexique)
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PRÉSENTATION DU YIELD MANAGEMENT
I. L'ÉMERGENCEDU YIELD MANAGEMENT
1. Originedu Yield Management
En 1978, la loi «Airline Deregulation Act» a été votée par les autorités politiques américaines afin de favoriser la libre concurrence dans le secteur aérien. Grâce à cela, certaines compagnies aériennes ont été créées, et de nombreuses autres ont pu développer leur activité, car cette loi leur a permis d'obtenir des droits de trafic sur les lignes souhaitées, et de fixer librement leurs tarifs. Bien entendu, cela ne fut pas sans conséquence puisque la concurrence exacerbée du secteur aérien a engendré une guerre des prix sans précédent, permettant aux compagnies de récupérer ou de conserver leur part de marché. En effet, les gains de productivité étaient clairement limités étant donné la rigidité des coûts, ne laissant d'autre choix aux compagnies que de réduire les prix pour augmenter les volumes de vente. Toutefois, cette guerre tarifaire ne peut être salutaire qu'à court terme, puisqu'elle engendre à moyen terme une baisse des bénéfices due aux sacrifices consentis sur la marge. Dans ce contexte, les dirigeants des compagnies aériennes ont cherché des solutions pouvant leur apporter plus d'efficacité que la simple réduction massive des prix, qui s'est finalement avérée inutile puisque que certains consommateurs étaient prêts à payer leur billet plus cher tant que le service répondait à leurs attentes. C'est alors que des experts d'American Airlines ont mis en place de nouvelles pratiques managériales, qui permettent d'optimiser non pas le « remplissage » mais le « revenu généré par les ventes réalisées ». Il ne s'agit plus de remplir l'avion à n'importe quel prix, mais d'adapter les tarifs aux différents segments de clientèles, aux différents types de produits et aux différentes périodes de vente.
En Europe, le yield management s'est diffusé grâce aux compagnies aériennes, comme Air France qui a inspiré les hôtels Méridiens, mais également grâce aux grandes entreprises américaines, telles qu'EuroDisney, initialement géré par une compagnie américaine, ou encore le groupe hôtelier Marriott, que nous présenterons dans les prochains chapitres de ce mémoire.
Aujourd'hui, le yield management concerne toutes les activités de service ayant une capacité fixe et proposant à la vente des produits périssables qui ne peuvent pas (ou très peu) être stockés. Ainsi, le yield management s'est implanté dans les grandes entreprises de transport (aériens, ferroviaires et maritimes) puis s'est diffusé dans les secteurs de l'hôtellerie, des tours-opérateurs, des télécommunications, des médias, de la santé, de l’énergie, du spectacle, de la mode...
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2. Définitionset modèles du Yield Management
De nombreux travaux ont été réalisés sur le yield management depuis les années quatre-vingt, mais aucune définition unanime et universelle ne s'en dégage vraiment. Il est parfois considéré comme une simple technique de prévisions, alors que certains auteurs le caractérisent comme une démarche stratégique d'optimisation.
Daudel et Vialle ont été les premiers à proposer une définition du yield management en 1989. D'après eux, le yield management est « un ensemble de techniques au service d'un principe : la gestion des capacités en vue de la maximisation des revenus d'une entreprise de services ».La même année, Kimes définit le yield management comme «un processus d'allocation du meilleur service au meilleur client, au meilleur prix et au meilleur moment ». Par la suite, d'autres ont défini le yield management, à l'image de Smith, Leimkhuler et Darrow en 1992, qui le considèrent comme « une forme sophistiquée de gestion de l'offre et de la demande par l'action simultanée sur les tarifs et sur la capacité disponible ». Pour Donaghy et McMahon (1995), le yield management est « une technique de maximisation du revenu qui vise à augmenter le rendement net par une prévision d'allocation de la capacité disponible concernant des segments de marché prédéterminés à un prix optimal ». En 1998, Le Gall associe le yield management à « la gestion du rendement d'une quantité fixe à vendre afin de maximiser le profit générer par celle-ci à un instant donné ». Cependant, ces définitions ne font qu'évoquer le rôle du yield management, sans en préciser la véritable signification. Ainsi, Jones a pensé le yield management en tant que système permettant de maximiser le revenu d'une entreprise de services.
2 Figure 1 : Système de Yield Management
Enquêtes de clients
ESystème de décision N Processus de décisionProcessus de décision V E stratégiqueopérationnelle I X R T Système d'information O E N R Analyse de la demandeRéservations N N E E M E Technologie Ressourceshumaines N Système d'aide à la décision T 2 A.Capiez,Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science, 2003, p. 10
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3 Selon Jones , le yield management est « un système destiné aux propriétaires de l'entreprise afin de maximiser la profitabilité par un management évolué, en identifiant les potentialités de segments de marché, en évaluant leur valeur, en fixant des prix, en créant des règles de réduction de tarifs et de déplacement pour établir un processus avancé de réservations, et en contrôlant l'efficacité de ces règles ainsi que leur mise en œuvre. ».
Au cours des années 2000, d'autres auteurs ont tenté de définir le yield management, à l'image de Capiez qui indique en 2003 qu'il s'agit d'une «méthode d'optimisation cherchant à maximiser le revenu de l'entreprise de service sous la contrainte d'une capacité disponible qu'il faut allouer en fonction de la demande exprimée». Mais cette définition reste descriptive et précise avant tout le but du yield management.
4 Dans son article , Imen Zrelli a rassemblé les différentes traductions du yield management que les auteurs ont exposé dans leurs ouvrages, depuis Daudel et Vialle en 1989 jusqu'à Capiez en 2003. Et elle en a dégagé trois visions différentes : le management, l'optimisation et la continuité. De même, la multitude de définitions que les chercheurs ont présenté du yield management depuis 1989 se distinguent par la vision qu'ils en ont, ce qui permet de les classer en deux catégories.
Vision opérationnelle Daudel et Vialle (1989) Donaghy et McMahon (1995) Le Gall (1998) Autissier (2000)
Yield Management
Revenue ManagementvsYield Management
Vision stratégique Kimes (1989) Liberman (1991)
Les termes «yield »et «revenue »management sont souvent employés sans réelle distinction. Mais ils sont pourtant différents, puisque le yield management représente en fait une technique du revenue management.
D'après Cross (1998), « le revenue management, c’est l’art d’optimiser son capital-client en vue de maximiser son chiffre d’affaires. C’est tout à la fois un état d’esprit, un ensemble de tactiques de marketing et, selon l’ampleur du marché et la taille de l’entreprise, l’utilisation de technologies de l’information sophistiquées pour prévoir finement et en temps réel l’évolution de la demande. Le revenue management dépasse donc les considérations techniques et mathématiques du yield management et replace le client et ses attentes aux cœurs des considérations de l’entreprise. ».
3 P.Jones,Defining Yield Management and measuring its impact on Hotel Performance, 2000 4 I.Zrelli,Les déterminants de l'orientation yield management, Revue Française de Gestion, 2010
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II. PARTICULARITÉSDU YIELD MANAGEMENT
1. Principesdu Yield Management
« La problématique du yield management est le contrôle d'une demande aléatoire qu'il faut 5 adapter à une offre fixe et périssable par un système de tarification différenciée. » . En effet, le yield management est un outil d'aide à la décision qui s'attache à maximiser le revenu d'une entreprise de services en opérant de fortes variations tarifaires adaptées à un contexte de marché relativement complexe (demande diversifiée et instable, concurrence exacerbée).
Les différents aspects fonctionnels du yield management ont été énoncés par le Dr Scot 6 Hornick de Anderson Consulting. Tout d'abord, il est essentiel de bien analyser la demande et d'effectuer une segmentation rigoureuse et approfondie du marché, en prenant en compte la valeur que le client attribue à la prestation de service, mais également les sensibilités des consommateurs au prix et à la qualité. Ainsi, l'entreprise pourra protéger les clientèles à forte contribution, et différencier ses tarifs de façon plus pertinente. Cela correspond au deuxième aspect du yield management, qui permet notamment de prévenir et de restreindre les fluctuations de la demande en proposant des tarifs différents selon le profil et la contribution potentielle de chaque segment de clientèle. Ensuite, il est nécessaire de mettre en place des techniques sophistiquées de prévisions de la demande, le plus souvent à partir des ventes passées, afin d'ouvrir ou de fermer certains tarifs au moment le plus judicieux dans un soucis d'optimisation du chiffre d'affaires. Pour cela, il va falloir gérer les capacités disponibles en fonction de la demande de chaque groupe de clientèles. Enfin, la négociation des réservations peut être utile pour diriger un client vers un produit plus cher ou un produit similaire, en contribuant de ce fait à une bonne gestion des capacités.
Les différentes spécificités des entreprises de services conditionnent la mise en application d'une politique de yield management. Tout d'abord, la prestation de service est par définition intangible puisqu'elle ne peut pas être stockée. Par conséquent, lorsqu'une unité de vente n'est pas commercialisée au cours de la réalisation de la prestation, elle est perdue et sa valeur devient nulle. De plus, la capacité (ou unités de vente disponibles) est fixe, ce qui peut engendrer des pertes de revenu, soit parce qu'une unité est invendue, soit parce qu'une partie de la demande n'est pas satisfaite du fait de l'insuffisance de la capacité. Dans la majorité des entreprises de service, les coûts fixes sont très élevés, donc l'entreprise doit trouver un moyen de les couvrir totalement en assurant un taux de remplissage minimum. Mais attention à ne pas diluer le revenu en proposant des
5 A.Capiez,Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science, 2003 6 CommissionEuropéenne,Yield management dans les petites et moyennes entreprises de l'industrie du tourisme, Rapport de Synthèse, 1997
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